First Plug y Workana reunieron a referentes de People y HR para hablar sin filtros sobre lo que realmente pasa cuando una startup escala más allá de sus fronteras.
Qué fue HR Sin Fronteras: La primera edición reunió a referentes de People y HR de startups de LATAM en un desayuno organizado por First Plug y Workana. Sin presentaciones ni metodologías. Solo conversaciones reales sobre lo que pasa cuando una organización empieza a escalar.
Gestionar personas en una startup que crece rápido es uno de los desafíos más complejos del mundo actual. También es uno de los menos documentados. No hay manual que lo cubra bien, porque cada empresa lo vive distinto.
Durante dos horas salieron conversaciones muy honestas sobre cultura, liderazgo, feedback y equipos distribuidos. Esto es lo que nos llevamos.
1. La cultura que funciona con diez personas no escala sola
Casi todas las empresas en la mesa habían vivido lo mismo. En los primeros años, la cultura existe y funciona. Pero vive en la cabeza de los founders.
No está escrita ni documentada. Y no necesita estarlo: los founders están en todas las entrevistas y conocen a cada empleado. Tienen criterio claro sobre quién encaja.
“La cultura estaba en la cabeza de los cuatro founders y en ningún lado más.”
- Participante de HR Sin Fronteras
Eso cambia cuando la empresa crece y los founders ya no pueden estar en cada proceso de selección.
El problema no es solo operativo. Cuando la cultura no está documentada, lo que se percibe desde afuera no siempre coincide con lo que se vive adentro. Los líderes comunican una cultura. Los empleados perciben otra. Y nadie tiene una referencia compartida para resolver esa tensión.
La solución que funcionó fue concreta: bajar los valores a comportamientos observables.
No alcanza con decir “somos un equipo que tiene iniciativa”. Hay que poder responder: ¿qué hace exactamente alguien con iniciativa en esta empresa? ¿Cómo se ve eso en una reunión, en un error, en una decisión difícil?
“Cuando tenés eso definido, las conversaciones de calibración cambian completamente. Podés hablar de comportamientos concretos en lugar de impresiones subjetivas.”
- Referente de People, HR Sin Fronteras
2. El trabajo remoto tiene un techo que pocas empresas reconocen
El trabajo remoto funciona muy bien para la ejecución. Tiene líderes reales para la construcción de equipo.
Las conversaciones espontáneas - el comentario al pasar, la consulta informal, la charla fuera de agenda - son las que generan cohesión. Esas no se replican fácilmente en un call programado.
La respuesta no es volver a la presencialidad total. Es ser más intencional con los momentos de contacto.
Prácticas que mostraron resultados concretos:
Reuniones sociales semanales con una sola regla: no hablar de trabajo
Eventos presenciales periódicos para “ponerle cara a los avatares”
Espacios no grabables donde la gente pueda hablar con libertad
Lo que tienen en común: no son espontáneas, son diseñadas. El vínculo en equipos remotos no surge solo. Hay que construirlo con intención.
3. El feedback continuo gana, pero lleva tiempo instalar
Pocas áreas generan tanta resistencia como los procesos de feedback. Y pocas son tan importantes para el desarrollo real de las personas.
La mayoría había arrancado con evaluaciones formales cada seis meses. Encontraron resistencia en los líderes. Probaron distintos formatos. Y terminaron en un modelo similar: feedback continuo integrado a los one on ones, con una instancia de calibración grupal anual.
Dos aprendizajes clave:
El feedback como herramienta, no como obligación
El feedback funciona mejor cuando los líderes entienden que es una herramienta para ellos, no una obligación hacia People. Cuando eso no está claro, el proceso se hace por cumplir y no genera valor real.
Performance y salario deben ir separados
Las conversaciones de performance y las conversaciones salariales necesitan estar separadas.
Cuando están atadas, los pedidos de desarrollo se convierten en pedidos de aumento disfrazados. Los líderes evalúan con el ojo puesto en la consecuencia económica de lo que dicen.
Desatarlas requiere un esfuerzo explícito y sostenido. Pero cambia completamente la calidad de las conversaciones.
4. El fit cultural se declara fácil y se evalúa difícil
“El fit cultural es nuestra prioridad en selección” es una de las frases más repetidas en startups. Lo que se habló en HR Sin Fronteras fue al grano: cómo hacerlo operativo.
El problema principal: las personas llegan preparadas. Saben qué respuestas se esperan. Y hoy, con inteligencia artificial, pueden prepararlas mejor que nunca. Evaluar cultura fit a partir de lo que alguien dice en una entrevista estándar tiene un techo muy bajo.
Lo que funciona mejor es una combinación de preguntas situacionales concretas.
En lugar de “¿sos proactivo?”, buscar situaciones que revelen cómo la persona actúa bajo presión o ante la ambigüedad. El objetivo no es encontrar la respuesta correcta. Es detectar inconsistencias entre lo que la persona dice que hace y lo que realmente haría.
Los challenges técnicos también son útiles. No solo para evaluar conocimiento, sino conducta:
¿Qué preguntas hace la persona ante una consigna ambigua?
¿Cómo gestiona la incertidumbre?
¿En cuánto tiempo responde?
¿Cómo explica sus decisiones?
5. Los estándares de performance necesitan alinearse antes de usarse
Uno de los problemas más comunes en organizaciones que crecen: los líderes evalúan con criterios distintos sin saberlo.
Uno considera que alguien “supera expectativas” porque hace más que su par
Otro usa como referencia lo que el rol debería hacer según la descripción
Un tercero evalúa según su experiencia en otra empresa
Sin una conversación explícita sobre qué significa ser un buen performer en esta organización, las calibraciones se convierten en negociaciones de percepciones subjetivas.
Las consecuencias son concretas: personas que están haciendo exactamente lo que se espera son evaluadas como mediocres. O al revés.
La solución pasa por armar mesas de calibración. Los líderes, junto al founding team, definen en concreto: ¿qué es un top performer? ¿Qué es alguien que cumple expectativas? ¿Qué es alguien que está por debajo?
No como ejercicio teórico. Con ejemplos reales de conductas observadas en el equipo actual. Ese trabajo previo de alineación es lo que permite que el feedback posterior sea honesto, consistente y útil.
6. En LATAM no somos todos iguales, y asumir que sí sale caro
El cierre fue uno de los temas menos esperados y más enriquecedores: las diferencias culturales dentro de América Latina.
El punto de partida fue simple: tendemos a asumir que porque compartimos el español y una historia común, funcionamos igual. No es así. Las diferencias culturales entre países son significativas y tienen impacto real en la gestión de equipos.
Los argentinos somos percibidos como directos al límite de lo brusco en varios contextos regionales. Palabras completamente naturales para nosotros - “obvio”, “dale”, “molestar” - tienen connotaciones negativas o directamente ofensivas en otros países.
“Obvio” puede sonar a “me estás diciendo que soy idiota”. “Dale” puede percibirse como imperativo y agresivo.
Brasil es el caso más extremo. No solo en comunicación: también en lógica de mercado, formatos de producto y formas de consumo.
Empresas que operan en la región aprenden que Brasil requiere equipos y estrategias propias. No adaptaciones menores de lo que funciona en el resto de LATAM.
El aprendizaje no es que haya una forma correcta de comunicarse. Es que gestionar equipos en la región requiere una capa de conciencia cultural explícita.
“Sean más intencionales en entender las culturas de los países con los que trabajan.”
- Participante de HR Sin Fronteras
Lo que nos llevamos
Al final del desayuno, alguien sintetizó lo que había pasado en pocas palabras:
“Es como una herramienta de validación. Para entender si seguís haciendo cosas con sentido.”
Eso fue lo más valioso del encuentro. El reconocimiento de que las personas que trabajan en People en startups - muchas veces solas, o en equipos muy chicos - necesitan espacios para comparar notas con otros que están en lo mismo.
Los equipos de People en startups de LATAM enfrentan problemas muy parecidos. Y las soluciones que funcionan raramente vienen de un framework importado. Vienen de la experiencia de alguien que ya lo vivió y tuvo la generosidad de contarlo.
First Plug organiza este tipo de encuentros como parte de su compromiso con los equipos de HR y People de las empresas con las que trabaja. Este fue el primero. La intención es que no sea el último.
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